Summerhill a munkahelyen?

A londoni Fairfield-i egészségügyi klinika demokratikus szervezeti struktúrája

(az egész dolgozat angolul)

 A demokrácia szót használták, és lejáratták államok, pártok, szekták ... Mégis vannak őszinte hívei, akik felfedeznek benne valamit, ami valami rejtélyes módon hibátlan, szeplőtlen és igaz maradt.

(Charles Lummis)

 Bár a demokrácia fogalmát tipikusan a politikai állammal kapcsolatosan használják, az elv alkalmazható más csoportokra és szervezetekre.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Democracy) 

Bevezető

 2007 kora nyarán egy felkérés érkezett Kováts Eszter barátomtól, hogy a budapesti International Business School (IBS) szervezetfejlesztő és szupervizor szakának hallgató számára tartsak egy szemináriumot, egy konkrét szervezetfejlesztés történetéről. Az általam választott szervezetfejlesztés során egy londoni egészségügyi klinika szervezeti struktúráját alakították át úgy, hogy átalakítás során a szervezetfejlesztők az angliai Summerhilli iskola tapasztalataira támaszkodtak. A szeminárium első három órás részében a közvetlen demokrácia történetéről szóltam, míg a második rész azután a ma is működő klinika demokratikus közösségének létrejöttét mutatta be.

Néhány szót még arról, hogy hogyan jutottam a Fairfieldi klinika vizsgálatához: A klinikáról és a róla szóló doktori disszertációról Axel D. Kühn doktori dolgozatában[1] olvastam először. Kühn disszertációja, A.S. Neill publikációs tevékenységével foglalkozik. A dolgozat utolsó oldalain, amely Neill hatásával foglalkozik történik utalás Fairfield-i klinikára és Zoe-Jane Playdon disszertációjára. (függelék)

Első próbálkozásaim a dolgozat könyvtárközi kölcsönzés útján való megszerzésére sikertelenek maradtak. Ezért 2002-ben egy e-mail-t írtam Zoe-Jane Playdonnak, kérve, hogy jutassa el nekem dolgozata egy példányát. Nagy meglepetésemre a dolgozat megérkezett.[2] Ismereteim a klinikáról ebből a dolgozatból és Zoe-Jane Playdonnal folytatott levelezésemből származnak.

A londoni Fairfield-i egészségügyi központban beteg emberek elsődleges ellátása folyik. A többi, azonos feladatot ellátó intézménytől kizárólag demokratikus szervezeti struktúrájában különbözik.[3]

Adaptációról van szó, intelligens átvételről, nem másolásról.

Summerhill Fairfield-i adaptációját két ember irányította. Egyikük, D. Goodsman (továbbiakban DG) egy igazi summerhilli, hiszen egész élete összefonódott az iskolával. Anyja az iskolában volt „House-Parent”(nevelő tanár). Dene ebben az iskolában tanult, később ott tanított, és erről az iskoláról írta doktori dolgozatát[4]. Ezt a dolgozatot olvasta Dene barátja Zoe-Jane Playdon (továbbiakban ZJ), akinek sok éves tapasztalata volt szervezetfejlesztésben, és korábban munkahelyi vezetőként is dolgozott.

Öt kérte fel a Fairfield-i klinika vezetősége, hogy segítsen kialakítani az új, összevont klinika szervezeti rendszerét. Az átalakítást azután Zoe-Jane nagyszerűen dokumentálta. Doktori disszertációját olvasva, szinte ott érzi magát az ember a klinikán.

Dolgozata első oldalán így mutatja be ZJ a klinikát, amelynek szervezetfejlesztési történetéről a dolgozat szól:

A Fairfieldi klinika egy rendelőintézet, amely a környéken lakók elemi egészségügyi igényeit elégíti ki. Épületében különböző egészségügyi szakmák képviselői dolgoznak. Így megtalálhatunk orvosokat, bábákat, beteglátogatókat, nővéreket, és számos más foglakozás képviselőit egyetlen fedél alatt. A klinika 1996 április elején nyitotta meg kapuit, Charltonban London egyik szociálisan hátrányos helyzetű negyedében.

A rendelőintézet nem az egyetlen ilyen típusú hely, hiszen számos hasonló működik Londonban és szerte Angliában. Fairfield hasonlít mindezekhez a klinikákhoz abban, hogy különféle foglalkozású emberek dolgoznak itt. Az öt doktor egy praxist működtet, és szerződésben állnak a Nemzeti Egészségügyi szolgálattal. A doktorok 20 másik ember alkalmazói, akik titkárok, irodai- és technikai munkaköröket töltenek be, és támogatják a központ munkáját. A többi egészségügyi szakma képviselői a Nemzeti Egészségügyi Szolgálat alkalmazottjai.

Ami Fairfieldet különbözővé teszi a többi hasonló egészségügyi klinikával szemben, az az ahogyan működik. Egy demokratikus (ön)igazgatási rendszerben a klinika minden dolgozója részt vesz a rendszeres klinikai tanácskozásokon, amely fontos döntéseket hoz. A döntések meghozatalakor mindenkinek egy szavazata van, a doktorok szavazat ugyanannyit ér mint a bábáké, vagy a recepcionistáké. A demokratikus önigazgatási rendszert a klinika megnyitása előtt a klinika igényeinek figyelembe vételével alakították ki egy szervezetfejlesztési folyamat (management consultancy) során.

 Amire itt ki akarok térni, az a szervezetfejlesztés folyamata: Summerhill szervezeti rendszerének legfontosabb intézménye a heti gyűlés. Ennek elveiről szól az alábbi fordítás részlet, ahol Goodsman (DG) és Zoe-Jane Playdon (ZJ) magyarázzák a Fairfield-i klinika dolgozóinak a heti gyűlés legfontosabb elveit:

A tanácskozás alapvető elve, hogy azon a központ mind a 60 dolgozója részt vehet és mindenkinek egy szavazata van. A demokrácián igazi demokráciát értünk nem parlamentáris demokráciát, tehát részvételit, nem képviseletit. A részvétel azonban nem kötelező. A gyűlés hetenként ismétlődő rendszeres esemény, ami beépül a napirendbe, és aminek az időpontja lehetőség szerint állandó.

 Ez a részlet csak egy kiragadott kis kép abból a hosszú, jól átgondolt bevezetőből, amelyet DG és ZJ tervezett meg. Nem előadást tartottak, hanem a résztvevőket valóban bevonva kombinálták az elméletet és a gyakorlatot, igyekeztek saját ismereteiket Summerhillröl úgy átadni, hogy az rögtön élhető valóság legyen. Nem tagadták, hogy honnan vették ismereteiket, és azt sem, hogy itt valami külső dolog átviteléről van szó, de úgy gondolták, hogy amit elmondanak, az Fairfieldben is szervesülhet. 

Az átszervezés folyamatának lépcsöi

 

A Fairfiledi klinika uj épülete 1996 áprilisára készült el. Ebbe az új épületbe költözött azután több addig különálló szervezet. Az átszervezési folyamat legfontosabb állomásai a következők voltak:

 

  1. A klinika orvosai megfogalmazzák igényeiket és keresnek valakit, aki képes az új klinika szervezeti rendszerét kialakítani.
  2. A felkérés: A Fairfieldi klinika orvosai felkérik ZJ-t a szervezetfejlesztésre
  3. ZJ rájön, hogy az új szervezetet Summerhill mintájára lehetne kialakítani.
  4. ZJ megtervezi DG-nal az átmenetet, és ezt megbízói elfogadják
  5. 2x1 napos tréning a leendő klinika még külön dolgozó két csoportjának
  6. 2 napos közös tréning a leendő összes dolgozóval
  7. Az első két heti-gyűlés, amit DG vezet
  8. Interjúk az első két év után a tapasztalatokról

 

Az alábbiakban az itt vázolt pontok szerint emelem ki a legfontosabbakat: 

1.) A klinika orvosai megfogalmazzák igényeiket és keresnek valakit, aki képes az új klinika szervezeti rendszerét kialakítani.

 Nem egyedülálló jelenség, hogy a vezetők titokban elégedetlenek a ma szokásos szervezeti struktúrával. Vannak közöttük olyanok, akik ezt el is mondják. Vannak közöttük olyanok, akik igyekeznek segítséget keresni kívülről. Sajnos gyakran ez a segítség elégtelen, mert nincs igazán jobb gyakorlat, vagy működőképes vízió arról, hogy hogyan is lehetne jobban működtetni egy szervezetet.

A Fairfieldi klinika vezetői több ajánlatot is elvetettek, míg végül ZJ-t választották. A klinika egyik orvosa hallotta korábban hallotta ZJ egy előadását a reflexió fontosságáról tartott. ZJ hangsúlyozta, a Medúza fejét tükörbe nézve levágó Perzeus mitológiai története nyomán[5], hogy a reflexió azt jelenti, hogy egy problémát nem feltétlenül úgy tudunk megoldani, hogy a legegyszerűbb, jól ismert megoldást erőltetjük, hanem mélyen elgondolkodunk és a problémák megoldásának új utjait fedezzük fel. (Ez mondható el A.S. Neillröl is a Summerhilli iskola alapítása kapcsán.)

 

2.) A felkérés: A Fairfield-i klinika orvosai felkérik ZJ-t a szervezetfejlesztésre

 

Az első beszélgetéseken ZJ és a klinika orvosai között szóba kerültek az orvosi klinikák sajátosságai, és ezzel kapcsolatban a szervezetfejlesztés szokásos módszereinek elégtelensége egy ilyen bonyolult szervezetben.

ZJ a beszélgetések nyomán új utat igyekezett keresni, mert a szervezetfejlesztés szokásos módszereivel elégtelen volt. A szervezetfejlesztésben gyakori, hogy a tervezés és a döntések szétszakadnak, csak kozmetikai változtatások történnek, és így a kielégítetlen igények továbbra is kielégítetlenek maradnak, a hatalom továbbra kevesek kezében koncentrálódik, a vezetők és vezetettek közötti kommunikáció őszintétlen, mert az őszinteség helyett mindenki önvédő szerepeket játszik.

A szokásos szervezetfejlesztések során leggyakrabban csupán a következő történek: Összeállítanak egy feladatgyűjtemény, amit azután időről időre ellenőriznek. Az átszervezés után tartanak még néhány összejövetelt, aztán a folyamat lezáródott, és az esetek nagy többségében nem történt semmi lényeges változás. Az így leirt gyakorlatban a találkozásokon csupán elhatározások születnek, amiket később megvizsgálnak és újabb döntések hoznak. A találkozások rendszertelenek gyakoriságuk nem meghatározott. Az ilyen találkozásokat vagy a szervezetfejlesztők vezetik, vagy a munkahelyi vezetők, mindenképpen „profik”, félistenek.

Másként szólva fennmarad a kettősség a vezetők és a vezetettek között. Míg a vezetők minden információval rendelkeznek, addig a vezetettek csupán azt tudják, „ami rájuk tartozik”. Ezzel szemben Summerhillben iskolában tartott heti tanácskozás általános információforrás, és a döntésekben mindenki részt vehet. A summerhilli tanácskozás az igazi tanulási folyamat minden állomásán átmegy, egyesíti a reflexiót a dolgok kipróbálásával, a problémákról való gondolkodást, az azok megoldásához vezető cselekvésig.

A klinika orvosai azonban nem csupán azt szeretnék az új szervezeti rendszertől, hogy mint szokásos ne félistenként kezeljék őket, hanem pozitívan megfogalmazott igényeik is voltak:

  1. A korábban különböző helyeken dolgozó emberek a klinika hamarosan elkészülő új épületbe költözve új munkahelyre kerülnek. A klinika orvosai szerették volna, ha a különböző foglakozású emberek integrálódnának, és egy közösség jönne létre.
  2. Mindazonáltal szerették volna, ha a változások úgy történnének, hogy a mindazok a jogi formák, amelyekben az orvosok, és a többi szakma dolgozói dolgoznak az új rendszerben továbbra is figyelembe vételre kerülnének.
  3. A harmadik probléma, amelynek megoldását ZJ -től várták, az az egyenlőség kérdése. Ez egyrészt kapcsolódik az integráció kérdéséhez, másrészt a félistenségről való lemondáshoz. Sajnos a hierarchikus hatalmi viszonyok nagyon gyakran járnak a félisten vezetők keletkezésével. Ennek a tendenciának az ellenkezője, az emberek egyenlőségének hangsúlyozása.[6]

 

3.) ZJ rájön, hogy az új szervezetet Summerhill mintájára lehetne kialakítani.

 

Mindezeket a problémákat átgondolva ZJ-nek eszébe jut a Summerhilli iskola példája. Ez az iskola, amelyet A.S. Neill alapított 1921-ben. Ebben az iskolában a kezdetektől fogva egy közös diák tanár önkormányzat működik, amely minden héten ülésezik, és a közösség problémáinak nagy része ennek a gyűlésnek a hatáskörébe tartozik. A gyűléseken a részvétel azonban nem kötelező. Aki ott van annak egy szavazata van a kérdések eldöntésében, az iskolaigazgatótól a 6 éves gyerekig. Ez a szervezeti struktúra elkerüli azokat a hibákat, amelyek a szervezetfejlesztésben szokásosak: A gyűlések rendszeresek, a résztvevők egyenlők, a napirendre mindenkinek a problémája felkerülhet. A gyűlések gyakorisága biztosítja azt, hogy rossz döntések hamar korrigálásra kerüljenek.

Ugyanakkor van az iskola életének olyan területe is, amely nem tartozik a közös gyűlés hatáskörébe. Élete végén így nyilatkozott erről az iskolaalapító:

 

Frage: Ist Ihre Selbstregierung nicht Schwindel?...(S. 38)

 

...In Summerhill gibt es einige Dinge, die ich (Neill) besser verstehe. Ich frage die Schüler nicht bei der Anstellung eines Lehrers; Ena (seine Frau)fragt sie nicht bei der Zusammenstellung des Speisezettels. Ich bestimme allein über die Notausgänge, Ena über Dinge, die mit der Gesundheit zusammenhängen. Wir kaufen und reparieren die Möbel, und wir entscheiden, welche Lehrbücher angeschafft werden sollen. Alle diese Dinge unterliegen nicht der Selbstregierung. Die Schüler verlangen das auch nicht. Selbstregierung bedeutet für sie, daß sie sich mit den Problemen befassen, die aus ihrem Zusammenleben entstehen(...)Wir lassen die Kinder nie über Dinge entscheiden, die über ihrem Fassungsversmögen sind.

Kérdés: Vajon az önkormányzat nem egy svindli?

 

 

Summerhillben van néhány olyan dolog, amihez én (Neill) jobban értek. Nem kérdezem meg a gyerekeket egy tanár alkalmazásával kapcsolatban. Ena (a feleségem) nem kérdezi meg őket a étkezési menüvel kapcsolatban. Én egyedül döntök, arról, hogy hol legyenek a vészkijáratok. Ena dönt az egészséget illető bizonyos dolgokról. Mi vesszük és javíttatjuk a bútorokat, mi döntjük el, hogy milyen tankönyveket veszünk meg. Mindezek a kérdések nem tartoznak az önkormányzat hatáskörébe. A gyerekek nem is akarnak ebbe beleszólni. Az önkormányzat azt jelenti nekik, hogy foglalkoznak mindazokkal a problémákkal, amik az együttélés folyamán felmerülnek. Nem bízunk a gyerekekre olyan kérdéseket, amely meghaladná azt, amit valóban el tudnak dönteni.

 

ZJ Summerhill-t nemcsak személyes látogatásai nyomán, hanem Dane Goodsmann doktori dolgozatán keresztül is ismerte. DG dolgozata nagyjelentőségű Summerhill megértésében. Munkájában DG részletesen bemutatja az iskola nagy gyerekeinek fontos szerepét. A „Nagy Gyerekek” szerepe emlékeztet a törzsi társadalom öregjeinek szerepére. Summerhillben megvalósul az, amit a Fairfieldi vezetők is szeretnének: a hierarchia szerepének csökkentése. Ahogyan Summerhillben csökken a különbség tanár és gyerek között, úgy vezethet Summerhill szervezeti rendszerének bevezetése Fairfiledben a doktorok és a többi alkalmazottak közötti különbségek csökkenéséhez[7]. A hierarchia szerepének csökkenése vezet oda, hogy a Summerhilli iskola egy közösséggé válik, ahol a tanárok és a gyerekek egymást segítik és kedvelik. Ugyanezt szeretnék Fairfield vezetői is elérni.

 

4.) ZJ megtervezi DG-vel az átmenetet, és ezt megbízói elfogadják

 

Mindezek alapján ZJ és DG megtervezi az átalakítást, az új szervezeti rendszer bevezetését. Meg szeretnék tartani ami jó, és az új struktúrával egy közösségépítést kezdeményezni.

 

5.) 2x1 napos tréning a leendő klinika még külön dolgozó két csoportjának

 

Az egynapos tréningek célja az átszervezési folyamat elindítása. Mindehhez meg kell közösen határozni azokat az elveket és értékeket, amelyeket a meglévő közösség magáénak vall. Ennek alapján át kell gondolni, hogy hogyan lehet mindezeket egy szervezetben érvényre juttatni. Ugyancsak a nyitó tréning feladata az új demokratikus igazgatási rendszer koncepciójának és alapvető jellegzetességeinek bemutatása.

A tréninget kétszer tartották meg 1995 decemberében. Először a korábbi orvosi klinika dolgozóinak, majd a leendő központ dolgozói másik csoportjának, akik korábban egy másik szervezet keretében, egy másik épületben dolgoztak. (szociális munkások, beteglátogatók, bábák stb.)

 

Az egynapos tréningek programja

 

Sorszám

Időtartam (óra)

Forma

Tartalom

1.

0,5

Egész csoport

A költözés háttere

2.

0,5

Kiscsoportos (A résztvevők először egyénenként, majd kettesével, végül négyesben dolgoznak)

Elképzelések és elvek

3.

0,5

Egész Csoport

Az előző folyamatban megfogalmazottak megosztása a többi csoporttal, majd összegző megállapítások.

4.

0,5

Kis csoportos (Minden csoport a munka végeztével választ valakit, aki az elmondottakról a közösségnek jelent)

Víziók és Elképzelések gyűjtése. Magunkba nézés, majd a többiek figyelembe vétele

5.

0,75

Egész csoport (A facilitátorok, DG és ZJ bemutatják a gyűlések folyamatának kulcs mozzanatait)

Bevezetés a demokratikus önigazgatásba.

6.

1

Egész csoport

Az első gyűlés: A 4. pontban összegyűjtött tapasztalatok megbeszélése és megfogalmazása.

7.

0,5

Kiscsoportos  (Reflexiók az eddig elértekről, az  önigazgatás alapszabályairól. Az alapszabályok leírása a 2. tréning előtti közzétételhez)

A határok (keretek) megértése

8.

0,5

Egész csoport

Reflexiók és cselekvési tervek

 

A tréning a közös első megbeszélés után kis csoportokban dolgozik. Először felidézésre kerülnek az egyéni igények, majd ezek megosztása után meggondolásra kerülnek a többiek igényei, akik a klinikán majd együtt fognak dolgozni.

A demokratikus önigazgatást úgy mutatják be (5. pont), mint ahol a legfontosabb megállapodásokat is a közös gyűlésen előbb megbeszélik, és csak a megbeszélés után döntenek. A megbeszélés központjába kerülnek azok a legfontosabb megállapodások, amelyek az alapját képezik a rendszernek. Ezekről a határokról közösen, egyhangúan fog dönteni a második kétnapos összejövetel. Az összejövetel eközben már gyakorolja azt, ahogyan a későbbiekben működni fog. A közös gyűlés elé előre végiggondolt elgondolások kerülnek, amelyeket azután közösen finomítanak.

Az összejövetel két döntő pontja az 5 és a 6. pont. Tradicionálisan azt mondhatnánk, hogy az 5 pontban kerül ismertetésre az elmélet, amit a 6 pontban azután gyakorolnak a résztvevők. Itt azonban ennél többről van szó: A összejövetel első 4 programpontjában kerül előkészítésre az, amiről azután a 6. pontban lesz szó: Az első 4 pont az élmények felidézése, és a reflexió fázisa. Az 5 pont igyekszik egy külső tapasztalat elméletét bemutatni, hogy azt azután az 1.-4. pontban felgyűjtött reflexiók szerint továbbépítsék. Az építkezés nem fejeződik be, csupán javaslatok fogalmazódnak meg, a 2 napos közös összejövetel számára. Érdemes megjegyezni, hogy az 1.-4. pontig tartó folyamatban a páros beszélgetések célja az, hogy olyan dolgok is kimondásra kerüljenek, amelyeket egy nagy közösség előtt, minden előkészítés nélkül, kevesen mondanának el. A páros beszélgetés jó eszköz erre. A 6. pont, az első gyűlés egyszerre elmélet és gyakorlat.

Érdemes megjegyezni, hogy az a nyelv, amit a ZJ és DG használ, egy nagyon érthető és konkrét nyelv. Az 1. és 4. pontban megjelenő nyelv az igények nyelve. Ehhez a nyelvhez képest az 5. pont nyelve egy másik nyelv. Egy nyelv, amely egy másik emberképet céloz: az önkormányozó, önszabályozó emberét. Természetesen ez az ember nem létezik közösség nélkül. A mai társadalom azonban tömegével egy másfajta embert termel. Neill úgy fogalmazta, hogy a mai világban az emberek nem vagy csak félig szabadok. Ezeket az embereket termeli a mai család, a mai iskola. Lényeges döntéseket életükről mások hozzák meg. Természetesen a szabad ember ezzel ellentétben nem azt jelenti, hogy az ember minden döntését maga egyedül hozza meg egy légüres térben, hanem azt, hogy egy autonóm közösség tagjaként részt vesz a közösség döntéshozatali folyamatában. Lesznek igényei, amelyek összeegyeztethetők a többi ember igényeivel és olyanok is, amelyek nem.

Ez a szelekció az önkormányzás folyamatában valósul meg. Ez a folyamat nem lezárt, mert egyrészt a körülmények, másrészt az emberek változnak. Ez a helyzet kizár minden merev szabályrendszert.

A hierarchia emeletein állók mindig is igyekeztek meggyőzni beosztottaikat, hogy a hierarchián kívül csak az anarchia létezik. A szervezetfejlesztök itt azt magyarázzák, hogy van harmadik út az alávetés, és a fejetlenség között. Ahogyan létezik az egyén szintjén az alávetés és az agresszivitás között az asszertivitás, az ember, aki ki tudja mondani szégyenkezés nélkül az igényeit, úgy létezik a merev hierarchia és a káosz között a demokratikus önigazgatás. A merev változatlan szabályú rendszerek és a szabályok nélküli káosz között vannak olyan közösségek, amelyek tagjaiknak nagyfokú autonómiát biztosítanak, ahol a közös élet széles területét átfogó szabályok közös döntések eredményei, ahol a közösség tagjai ki merik mondani igényeiket, és képesek elviselni azt, hogy a többiek is ezt teszik.[8]

A gyűlés elveit egy korábbi cikkemben Summerhillel kapcsolatban így foglaltam össze:[9]

Az alapelv szerint a gyűléseken mindenki részt vehet, és mindenkinek egy szavazata van. A tanácskozások heti időpontja állandó (bár ez az időpont közös elhatározásra változhat), hogy beleépülhessen az életritmusba. A gyűléseken való részvétel azonban nem kötelező. Nem kötelező, mert az, hogy valaki nem vesz részt, nem sért senki mást. Szavazni viszont csak az szavazhat, aki ott van. Így aki nem megy el, lemond arról, hogy a többieket szóval és szavazatával befolyásolja. A szokásos részvételi arány ezért mindig magas, de nem 100%-os.

A tanácskozásnak két tisztségviselője van, az ülésvezető (chairwoman or chairman) és egy titkár (secretary), mindkettő diák.

A tanácskozás vezetőjének a gyűlés ideje alatt nagy hatalma van. Ő adja meg vagy veszi el valakitől a szót, ő dönti el, hogy az előzetesen a napirendre került kérdések milyen sorrendben legyenek megtárgyalva, ő kéri meg azokat, akik közbeszólnak, hogy jelentkezzenek és várják ki a sorukat. Ha valaki zavarja a gyűlést, akkor kiutasíthatja az illetőt, és ha elszabadul a pokol, akkor be is zárhatja a gyűlést. Mindez arra szolgál, hogy a gyűlések hatékonyak és követhetőek legyenek.

Ugyanakkor az ülésvezető túlzott hatalmától három garancia védi a közösséget:

1. Az ülésvezető személye minden héten változik. Ez fontos, mert különben az történik, mint ami a tradicionális iskolában az osztályfőnökkel, vagy az igazgatóval a munkahelyen, hogy egy idő után kialakul körülöttük a diákok, a beosztottak egy csoportja, akik mindig azt teszik, mondják, amit az osztályfőnök vagy az igazgató mond vagy gondol. Az ülésvezető így nem válik főnökké, a közösség hierarchikussá. Az ülésvezető szerepe csak az ülés vezetése, és így nem alakulhat ki körülötte klikk azokból, akik az ülésvezető támogatásáért cserébe privilégiumokat kapnak.

2. Megbízása csak a tanácskozás vezetésére szól. Nem nyilváníthat véleményt a tárgyalt ügyekben. Ha valamilyen ügyben mégis véleményt akar nyilvánítani, akkor le kell tennie hivatalát erre az időre, és azt arra az időre valaki más veszi át.

3. A következő hét ülésvezetőjét az e heti megbízott jelöli ki, aki választhatja a barátját is.

A rendszer tehát akadályozza a klikkesedést azzal, hogy az ülésvezető hatalmát korlátozza, ugyanakkor nem teszi lehetetlenné, hogy valaki – akit emberi képességei erre alkalmassá tesznek –, szünetekkel újra és újra ülésvezető legyen. A jó ülésvezetőt a közösség megbecsüli. Ülésvezetőnek lenni azonban nem kötelező.

A tanácskozások másik tisztségviselője a titkár. Az ő személye hosszabb időn át nem változik. Az ő feladata feljegyzéseket készíteni a tanácskozásról, amit nyilvánosságra hoznak.

A tanácskozás résztvevőire is vonatkoznak szabályok: Beszélni csak az beszélhet, aki ezt előzőleg kézfelemeléssel jelzi, és a tanácskozás ülésvezetőjétől engedélyt kapott.

A tanácskozás megszólalásaiban sok visszautalást találunk korábbi megszólalásokra. A tanácskozás voltaképp folyamatos beszélgetés az együtt élő emberek ügyeiről. A tanácskozás döntései szabják meg a határokat, hogy a közösség tagjai mit tehetnek és mit nem. Ez a tanácskozás célja. Mint egy családban.

A tanácskozás egyben egy olyan hely, ahol a közösség tagjai meghallgatásra találnak. Ha az érv, amit a megszólaló előad, a többiek számára logikusnak tetszik, akkor jóváhagyhatják a dolgot. Ez nem jelenti azt, hogy örökre így is marad. Semmi negatív nincs abban, ha egy téma újra és újra szóba kerül. A problémákra több elfogadható megoldás létezhet, ki lehet őket próbálni. A cél soha nem a végső, hanem csak egy működőképes megoldás Mindenről lehet beszélni: aggodalmakról, dühökről is. Ezeket ki lehet mondani.

A tanácskozás eredménye a megoldások és döntések, de legalább olyan fontos maga a folyamat, a részvétel, a megoldások keresése: beszélni, érvelni, gondolkodni, választani. Ezért is szükséges, hogy a gyűlések gyakran, hetenként ismétlődjenek. 

A gyűlésre nemcsak azért mennek el a közösség tagjai, hogy a szabályok megsértőit feljelentsék. Azért mennek el, hogy megtudják, mi történt. De azért nem csevegni mennek. Ha a tanácskozások ritkábban lennének, akkor jóformán csak arra jutna idő, hogy az égető ügyeket megbeszéljék. Pedig jó, hogy másra is jut idő.

A tanácskozás több mint konfliktusmegoldás, lényege a dialógus, amely tartalmazhat konfliktusmegoldást, de betölti azt a funkciót is, amit a demokratikus közösség jellemzésekor […] jeleztünk, hogy a közösség tagjai tanulhatnak a döntésekből. Míg a tradicionális iskolában a gyerekek rendszerint elvesztik az önkormányzásra való képességüket, addig Summerhillben ezek a képességek fejlődnek.

Fentebb már említettük, hogy a gyűlés célja a határok kijelölése. A kiindulópont ehhez az, hogy figyelembe vesszük, hogy mi emberek nem vagyunk egyformák. A határok kijelölése biztosítja, hogy az egyének vagy a csoportok ne legyenek hátrányosan megkülönböztetve.

 

A 2x1 napos tréning jegyzőkönyvéből látható, hogy a nyilvánosság előtt, a gyakorlatok közepette egy jóval konkrétabb nyelv kerül előtérbe: Míg az előkészítés során láttuk, hogy a központi fogalmak, az egyenlőség, az integráció, a szakmai önállóság megtartása volt, addig a beszélgetésekben a domináns motívum az új épület szépsége, az egymással való nyílt kommunikáció fontossága, a közösségi érzés megmaradása dominál. Olyan igények ezek, amelyek szinte minden szervezetben megvannak, de a tradicionális szervezeti keretek ezek ellen dolgoznak. A tradicionális szervezetekben „munka” folyik, az emberek emberi oldala gyakran elsikkad. A „munka” során szerzett sérülések sehol nem kerülhetnek ki/megbeszélésre.

Az élet egy önkormányozó közösségben természetesen nem egyszerű. Az önkormányzat ugyan csodaszer, de nem abban az értelemben, hogy csak le kell nyelni, és azután minden nagyszerű fog menni. Nagyszerűsége nem ebben áll, hanem abban, hogy a közösség tagjai a nehézségek ellenére nagyobb önbizalomra tesznek szert. Ezekhez a nehézségekhez tartozik az is, hogy az önkormányzat nem terjed ki mindenre. Erre azért van szükség, mert a klinika számos dolgozójának, nemcsak az orvosoknak, a munkáját speciális törvények szabályozzák, amelyeken az önkormányzat nem változtathat. A közösen eldöntött, és lentebb felsorolt 15 pont egy része erről szól. Az alapszabályok másik része a tanácskozás legfontosabb elveit tárgyalja

 

6.) 2 napos közös tréning a leendő összes dolgozóval

 

A két napos tréning célja a közösségépítés elkezdése és a későbbi cselekvés tervének kialakítása. A tréning elején lehetőség van, a korábbi tréningen elvégzett munka tapasztalatinak és eredményeinek megosztására. Az első tréningeken elvégzett munka a második tréning idején fejeződik be a megállapodásokkal arról, hogy milyen kérdések nem tartoznak a közösségi gyűlés hatáskörébe. A tréning bizottságok megalakításával és egy cselekvési terv elkészítésével zárul.

 

Sorszám

Időtartam (óra)

Forma

Tartalom

1.

¾

Egész csoport

Az első összejövetel tapasztalatainak megbeszélése

2.

1

Kis csoportok

A határokról

3.

1 ¼

Tanácskozás

Megegyezés a határokról

4.

0,5

Egész csoport

Reflexió a Tanácskozás tapasztalatairól

5.

1

Kis csoportok

Javaslatok bizottságok alapítására

6.

1

Egész csoport

A bizottságokra tett javaslatok megbeszélése

7.

1,5

Tanácskozás

Megállapodások a bizottságokról

8.

1,5

Egész csoport

A bizottságok megalapítása

9.

1

Egész csoport

A bizottságok bemutatkozása, reflexió és cselekvési terv

 

A 2 napos tréning három részre oszlott: Az első részben a korábbi két külön egy napos tréningen találkozó csoport által végzett munkából kiindulva a nagy csoport megpróbál javaslatokat megfogalmazni a határokra. Minderről döntés a 3. pontban születik, az első közös gyűlés alkalmával (Alkotmányozó gyűlés).

Itt szemben a későbbi heti gyűlések többségi elvű döntéseivel konszenzusra van szükség. (Ezért érdemli meg a gyűlés az alkotmányozó nevet, hiszen az alkotmány a parlamentáris demokráciában egy minősítettebb többséget kíván), A konszenzus elérésre időt kell hagyni, mert ezek a szabályok döntő jelentőségűek

Az első gyűlést DG vezeti és ZJ a gyűlés titkára. A gyűlés után (4. pont) alkalom nyílt a gyűlés tapasztalatira való reflexióra.

A 5. pont egy újabb ciklus kezdete. A közösségi gyűlésnek alárendelten - akárcsak Summerhillben - bizottságok működnek, amelyeknek témáját, és tagjait a gyűlés határozza meg. A bizottságok nem rendelkeznek határozathozatali jogkörrel, munkájukról a gyűlésnek jelentenek, és a gyűlés határoz. A harmadik részben ezeknek a bizottságoknak a tagjait is megválasztják, és bizottságok meg is alakulnak. A munka befejezése újabb reflexió, és ennek nyomán egy cselekvési terv kialakítása.

 

Részletek a vitából:

 

„Az egész egy nagy kihívás. Az emberek nagy többsége ahhoz szokott, hogy hierarchiákban dolgozik. Most valami egészen mást próbálunk ki. Valamit, amihez mindenkinek keményen kell dolgoznia.”

 

A vita főbb pontjai

1.)   Reflexió: Meg tudtunk egyezni

2.)   A megoldás: Mindenki szakember

3.)   Ki számit?

4.)   Konvencionális megoldások: gyorsan merevvé válnak

5.)   Bizalom és kölcsönös elismerés: ez tőlünk függ

6.)   Kommunikáció: A demokratikus folyamat

7.)   Ideiglenesség: Minden héten változtathatunk, ha szükség kívánja

 

Vita a gyűlésvezető kiválasztásának módjáról

 

Vita a bizottságok működésének módjáról

 

A 3. Pontban említett tanácskozás végül 15 szabályt fogadott el konszenzussal:[10]

 

1.         Discussion of clinical guidelines, protocols and procedures is allowed in the Meeting but decisions which force any professional group to define their practices are not.

2.         The Meeting is allowed to generate ad hoc committees to discuss clinical guidelines, protocols and procedures.

3.         The Meeting will not discuss issues of individual competence.

4.         Being a Chair is not compulsory.

5.         The Meeting will be Chaired by a group of self-nominated individuals.

6.         The Chair will change every week.

7.         Each professional group will use the term client or patient as is their custom.

8.         The majority of rooms will be scheduled through Alan who may use a first come first served basis.

9.         The Meeting should discuss the use of shared communal space but not individual space or space shared between a group of professionals.

10.      Any issue may be discussed at the Meeting unless it has been specifically excluded.

11.      Discussion of General Practice finance will not be brought to the Meeting.

12.      Patient complaints directed to individuals or individual teams should not be brought to the Meeting.

13.      Any confidential patient or staff problems should not be brought to the Meeting.

14.      Any individual personnel issues should not be brought to the Meeting.

15.      The Meeting should not discuss other professional groups except where it affects the activities of Fairfield.

1.) A gyógyításban használatos módszerek megvitatása megengedett a közös gyűlésben, de ezek valamely csoportra való ráerőltetése nem.

2.) A közös gyűlés létrehozhat bizottságokat, amelyek a gyógyításban használatos módszereket beszélik meg.

3.) A gyűlésben nem kerülnek dolgok megvitatásra, ami egyéni kompetencia körébe tartozik.

4.) Gyűlésvezetőnek lenni nem kötelező.

5.) A gyűléseket önkéntesek vezetik.

6.) A gyűlésvezető személye hetenként változik.

7.) Minden szakmai csoport választása szerint használja a beteg vagy kliens kifejezést.

8.) A helységek legtöbbjének használatát Alan osztja be, annak alapján, hogy ki jelzi korábban az igényét.

9.) A közös gyűlés megbeszéli a közös helységek használatát, de az egyéni helységek, ill. szakmai csoportok használatában álló helységekét nem.

10. Minden kérdés megbeszélésre kerülhet a közös gyűlésen, kivéve azt, ami speciálisan tilalom alá esik.

11.) Az orvosi praxisok pénzügyei nem tárgyai a közös gyűléseknek.

12.) A betegek/kliensek egyéni panaszai a dolgozók vagy dolgozó csoportok ellen nem tárgyai a gyűlésnek.

13.) Minden bizalmas jellegű beteg illetve dolgozói probléma nem kerül a gyűlés elé.

14.) Egyéni személyi problémák nem kerülnek a gyűlés elé.

15.) A gyűlés csak akkor tárgyal más szakmai csoportokról, ha azok érintik Fairfield működését.

 

A gyűlés az alábbi bizottságokat hozta létre:

  1. A „start” bizottság. (az uj épületbe költözés problémáival foglalkozik)
  2. Az egészséggel és biztonsággal foglalkozó bizottság,
  3. Az egészségmegőrzés kérdéseivel foglalkozó bizottság[11]

 

Egy Katartikus vita

 

Még a bizottságok létrehozása kapcsán került sor egy vitára, amely segített megérteni azt, hogy mit is jelent az, hogy a gyűléseken minden szóba kerülhet, ami nem a fenti 15 pont körébe tartozik: A vita Mr. Smith kapcsán robbant ki.

A bizottságok alapítása során az 5. pont során kis csoportokban arról folyt a beszélgetés. Az egyik listára felkerült a javaslat „Mr. Smith”. Amikor ezt a nagy csoport megbeszélte, a kérdésre, hogy mit jelent ez az a válasz érkezett: „A Mr. Smith-el kapcsolatos probléma megbeszélése”. Ennyit tudott mondani nem többet.

A csoport itt szembe kellett nézzen egy problémával, ami munkájukat érintheti, de amit valami titok lengett körül. Mr. Smith a klinika mellet lakó szomszéd, de többet nem akartak azok, akik a dolgot ismerték elárulni. A kérdés az volt, hogy vajon a Mr. Smithel kapcsolatos információ, ami mindenkit érinthet Fairfieldben, vajon mindenkire tartozik-e? Az eset kapcsán láthatóvá vált, hogy mást jelent a demokratikus elvekről vitatkozni, és mást a gyakorlatban egy problémával konfrontálódni. Az egyik oldalon álltak azok, akik ismerték a probléma részleteit, a másikon, akik nem.

Akik ismerték a problémát, azok azt javasolták, hogy a beszélgetés ne Mr. Smith-röl, hanem általában a szomszédokkal kapcsolatos problémákról szóljon. Azokat, akik nem ismerték a problémát, azokat ez nem elégítette ki. Ez a javaslat nem felelt meg, annak a korábban hangoztatott elvnek, hogy a fairfieldi klinika lakói megbíznak egymásban. Ennek a bizalomnak nem szavakban, hanem tettekben kell megnyilatkozni. Akiket kizárnak az információból azok rögtön érzik ezt.

A problémát ismerők csoportja azzal a javaslattal állt elő, hogy beszéljék meg a problémát, de az igazi nevek helyett használjanak álneveket. Az információkból kizártakat ez a megoldás sem elégítette ki, hiszen mi lesz, ha valaki Mr. Smith-el találkozik, és nem tudja, hogy Mr. Smith-el áll szemben. Az egész csoportnak ismerni kell a problémát.

A problémák ismerői megpróbáltak a 13. közösen elfogadott alapelvre hivatkozni, amely kimondta, hogy a paciensek bizalmas problémái nem kerülnek a gyűlés elé. Mr. Smith azonban nem paciense a klinikának, hanem szomszédja.

A következő javaslat a problémát ismerők részéről, hogy az egyik kiküldött bizottság tárgyalja a problémát és a megoldást jelentse a gyűlésnek, anélkül, hogy ezt az egész gyűlés megbeszélné. Az ismeretekből kizártak úgy látják, hogy a kérdés éppen az, hogy mint egy csoport képesek e egymással bizalmas kapcsolatban lenni. Ehhez joguk van információkhoz jutni. Akiket elzárnak az információtól nem tudják felmérni, milyen súlyos a probléma. A kérdés kapcsán érezhetővé válik az, hogy fölösleges demokráciáról beszélni, ha ezt a kérdést megkerülik.

A bizalom, a közösségi integráció és az információk nyilvánossága összefügg egymással. Mindeddig az a korábbi csoport foglalkozott ezekkel a problémákkal, akik szervezték, vezették az egész építkezést. Most azonban ez a csoport feloszlik, és a kérdés a hogyan tovább. Az információ birtokosainak képeseknek kell lenni túllépni korábbi pozíciójukon.

Az információ birtokosai bizalmasan kezelik az ügyet, és úgy érzik, erre azért van szükség, mert ezt így illik, diszkréten kezelni a dolgokat. Valójában nem könnyű egy nagy lélegzetet véve, két mondatban beavatni mindenkit a dolgokba. A kérdés az, hogy minek van nagyobb fontossága: A kollégák igényeinek, tudni a közös dolgokról, vagy annak, hogy a dolgokat intézzük el valahogy, anélkül, hogy ebbe mindenkit beavatnánk, intézzük a dolgokat, ahogyan szokásos „diszkréten”.

A probléma valójában az volt, hogy Mr. Smith a szomszéd azt igényelte, hogy a klinika fürdő helységeinek ablakai átlátszatlan üvegből legyenek. Az építészek e helyett egy magas kerítést javasoltak, ami viszont Mr. Smith számára volt elfogadhatatlan.

A probléma nyílt kimondása rögtön csökkentette a feszültséget, amit a titoktartás okozott. A titok kimondása egyben hozzájárul a bizalom növekedéséhez, ami a demokrácia egyik alapfeltétele.

 

7. Az első két heti gyűlés, amit DG vezet

 

A klinikára megnyitása után az átszervezési terveknek megfelelően az első két heti gyűlést az átszervezés irányítói ZJ és DG részvételével folyt. Az ülések elnöke DG volt.

 

A napirendi pontok kategóriái:

1.)   Információ - Tájékoztatás

2.)   Kérés – Figyelemfelhívás

3.)   Javaslat – Vita várható

 

A dohányzás kérdése

 

A dohányzás kérdése mind az első, mind a második heti gyűlésen előkerült

 

Első gyűlés

 

            A dohányzás kérdése nem szerepel külön napirendi pontként, csak az egyebekben kerül elő.

 

Egy általános célú helységben a klinika dolgozói dohányoztak. Egy szoptatós nő be szeretett volna később oda menni szoptatni. A szoba bűzlött, mint egy kémény. Nemcsak kellemetlen a szag, hanem egészségre is káros.

 

Döntés: Az épület legyen dohányzásmentes.

 

A javaslatok

  1. Ez egy nemdohányzó intézmény (Elfogadva)
  2. A dohányosok Jane szobájában dohányozhatnak az alagsorban. (Erről nincs szavazás az első pont miatt)

 

Második gyűlés

 

            A dohányzás kérdése újra napirendre kerül

 

A vita:

 

A javaslatok

  1. A tanácskozó szobában lehetséges a dohányzás mert ott működik egy szellőzés. (Előző héten nem működött) (??)
  2. A dohányzás lehetséges egy kijelölt helyen, ami nem rendelői célokat szolgál(??)
  3. Ez egy nemdohányzó intézmény marad (elvetve)

 

Az első heti döntés az épületet a benne dolgozók igényei fölé helyezi. (kiegészíteni)

 

A mikrohullámú sütő használata

 

A forró viták ott várhatók, ahol a személyes és a szakmai világ ütközik.

 

A kérdés az volt, hogy legyen e személyzeti konyhán egy mikrohullámú sütő, ahol a személyzet megmelegítheti ebédjét. Az épület megnyitásakor volt egy sütő a konyhában, de később eltávolították. A probléma az volt, hogy a sütőben való melegítés illata betöltötte az egész épületet.

Egy hierarchikus rendszerben természetes, hogy a vezetők ekkor saját értékítéletük szerint döntenek., és ezt ráerőltetik mindenki másra. Ez mutatná, hogy nem csupán szakmai kérdésekben illetékesek, hanem a dolgozók közérzetét tekintve is.

A vitában érvként került elő, hogy az eredeti tervekben nem szerepelt a mikrohullámú sütő, és egy felszólaló kifejtette, hogy a legutolsó dolog, amivel egy egészségügyi intézményben találkozni akar az egy ebéd szaga.

Mások kifejtették, hogy a probléma megoldása nem a sütő léte, hiszen ha azt eltávolítják, akkor a klinika dolgozói kívülről hoznak maguknak meleg ételt, és azzal vonulnak át a helységeken, ugyanazzal az eredménnyel. A kérdés valóban az, hogy szabad-e forró ételt az épületbe hozni. A kérdés, amit a mikrohullámú sütő felvet az egyrészt az itt dolgozók igénye a meleg ételre, másrészt a betegek igénye egy kellemes környezetre. Az egész helyzet komplex volta mindenkiben világossá válik. Egy javaslat kerül elő:

 

„Azt javaslom, hogy próbáljuk ki azt, hogy legyen szabad a mikrohullámú sütő használata, de úgy, hogy ahol ilyen van ott legyen egy nagyon jó szellőztető ventilátor.

 

Ez a javaslat megnyerte a többség tetszését.

 

Egy héttel később a kérdés újra terítékre került:

 

Az eddigi tapasztatokat annyival egészítették ki, hogy kérték a többieket, hogy kerüljék a nagyon erősen szagló ételek és fűszerek használatát. A gyűlés egy hat hetes próbaidőt szavazott meg.

 

Az első gyűlések tanulságai

 

A gyűlések folyamán tovább folytatódik az eltávolodás a szokásos hierarchikus struktúráktól, amelyeket az jellemez, hogy vannak első osztályú állampolgárok, akiknek nagyobb szabadságuk van mint a többieknek. A másodosztályú állampolgároknak a tradicionális rendszerben kisebb szabadságuk van, és végül azt kell csinálniuk, amit mondanak nekik. Zsörtölődhetnek és panaszkodhatnak, de ezzel nem változik semmi. Az eredmény gyakran az, hogy veszekedések robbannak ki, és ezek nyomán emberek egymás ellenségeivé válnak. A közösség felé mindenki a szép oldalát mutatja, miközben magában mást gondol. A másodosztályú emberek számára nincs más, mint túlélni és várni a másnapot.

Ennek a helyzetnek a feloldása egy lassú folyamat. Míg a tradicionális rendszerben a szabadság egyenlőtlen elosztása oda vezet, hogy egyesek rendőri szerepet töltenek be, mások pedig a rendőrök kegyeit keresik, vagy kiskapukat keresnek, addig az új rendszer megvan rendőrök nélkül is, mert a szabadság egyenlően elosztott, és ennek következményeképp mindenki képes lesz az önfegyelemre. Ez az önfegyelem nem valami olyan dolog, ami moralizálás következményeképp születik, hanem a közös szabadság folyománya.

 

8.) Interjúk az első két év után a tapasztalatokról

 

A vezető szemszöge:

 

A klinika Dr. Palmers praxisa néven ismert. Palmers irányította az új épület tervezését, építését.  Az a tény, hogy a klinikát Dr. Palmers klinikájának nevezik könnyen vezethetne oda, hogy Dr. Palmers magát fontosabbnak képzeli a többieknél. Dr. Palmersnak igyekeznie kell, hogy ezt elkerülje. Ez azt jelentené, hogy bizonyos kérdésekben akkor is az ö véleménye döntő lenne, fontosabb mint bárki másé.

            ZJ: Ez így történik?

            Palmers: Nem

            ZJ: Nem az történik, amit elgondolsz?

            Palmers: Nem

            Milyen érzésed van ezzel kapcsolatban?

Palmers: Jó érzésem van. E nélkül a struktúra nélkül a csapat munka nem ér semmit. Tudod, megtehetném, hogy megtévesztem magam, és azt gondolhatnám, hogy a csapat tagjaként dolgozom, miközben valójában csöndben diktátorként működöm. Ahogyan egy klinika működik az életem nagy részét személyes beszélgetésekkel töltöm, amit senki nem figyel meg.

Palmers átlátja, hogy ha saját megoldásait erőszakolná, akkor el is vesztene valamit: Az őszinte kommunikációt a közösség tagjaival. A Fairfield-i klinika valójában Dr. Palmers klinikájává változna, ahol a klinika dolgozói Dr. Palmers függelékei, ahelyett hogy Dr. Palmers a klinikai team része lenne.

Dr. Palmers is elveszne ebben a szituációban, mert csak a klinikának lenne identitása, míg Dr. Palmersnek nem. A tradicionális vezető, sem a csoporttal sem saját magával nincs kapcsolatban. A vezető számára, ha ezt belátja, értékessé válik, ha javaslatát leszavazzák a közös gyűlésen, mert hiszen őszinte visszajelzést kapott. A gyűlés elveszi hatalma egy részét, de helyette kap valamit cserébe. A hierarchikus függőség ami körülveszi öt csökken. Ö kiszámíthatóbbá válik és kiszámíthatóbb a közösség is. Számára is nyitott azonban a lehetőség, hogy egy későbbi gyűlésen újra szóba hozza a problémát, amiben kisebbségbe került.

 

Két téglalap: Az egyik a tradicionális vezető, aki maximálisan mindent el akar dönteni.

A másik, aki képes visszavonulni. Ezért cserébe sok mindent kap: őszinteséget, öntevékenységet.

A beosztottak nyeresége:

 

Láttuk, hogy a klinika vezetői is nyernek az új rendszeren, azonban nem csak ők nyertesek: Egyikük így nyilatkozik:

Jól érzem magam a gyűlések alatt, bár amikor az egész elkezdődött, meg voltam rémülve, hogy ennyi ember lesz a gyűléseken. A doktorokkal, a nővérekkel együtt lenni azt jelentette, hogy voltak kérdések, amik engem nem érintettek. Vannak azonban kérdések, amiben érintett vagyok, és azt veszem észre, hogy felteszem a kezem és beszélek, ha ezt szükségesnek érzem. Felteszek kérdéseket, pedig ez valami olyan, amit normálisan nem csinálok.

A klinika egyik orvosa a többiekről így nyilatkozott:

A jó dolog benne, hogy emberek, akik kezdetben szkeptikusak voltak a demokratikus rendszerrel szemben, és akik visszahúzódóak voltak, elkezdtek beszélni a gyűléseken, és egy-két esetben gyűlést vezettek. Ez oda is vezetett, hogy emberek, mint például a portások és hasonló beosztású emberek, akik nem képzelik magukat fontosnak (és akikről a többiek is így gondolkodnak) eljöttek a gyűlésekre. Elmondtak dolgokat és vezettek gyűléseket. Mindez oda vezetett, hogy korábban szégyellős emberek elkezdték érezni, hogy szerepük lehet a döntésekben, lehet szavuk abban, hogy hogyan is működjön a klinika.

 A hierarchikus viszonyok leépítése itt azt jelenti, hogy emberek a demokratikus önkormányzat keretében lehetőséget kapnak arra, hogy részt vegyenek a döntésekben és érezzék, hogy felelősségük van. Mindezzel együtt növekszik önbizalmuk, önértékelésük. A tradicionális szervezetekben időről időre a hierarchia alján levő emberek felszólítást kapnak, hogy vegyenek részt a dolgok intézésében, de ahol ezt megtehetnék azok a fórumok súlytalanok, szemben a Fairfieldi gyűléssel, amelynek a határok által adott területen belül valódi döntési hatalma van.

 Támogatók és „Vének”

 A segítő személyzet egyik tagja (recepciós) mondja:

 Mindenki nyugodt és te érzed a bátorítást, mert néhány ember bátorít minket, hogy elmondjuk, amit akarunk.

 Egy másik dolgozó mondja:

 Megfigyeltem, hogy emberek jönnek hozzám, és megkérdezik, hogy elmondanám e ezt vagy azt a dolgot a gyűlésen ... az ö nevükben. És amikor ezt megteszem akkor észreveszik ezt és ha kell bekapcsolódnak és elmondjak, hogy mit is értenek a dolgon pontosan.

 Néhány ember aki nagyon lelkesen támogatja Fairfield demokratikus rendszerét nagyon aktív a tanácskozásokon. Ezekhez az emberekhez oda lehet menni, ha valaki valamilyen problémát el akar rendezni, vagy csak meg szeretne beszélni velük valamit. Ezek közül az emberek közül nem mindenki orvos. Van aki nővér, és egyikük "occupational therapist" is. Egy managerről is kiderült, hogy vannak ilyen képességei. Nem csak olyan emberek, akinek hivatalból rangja van.

A fairfieldi klinikán működő demokratikus igazgatási rendszer kitermelt valami hasonlót, ami Summerhillben is működik. A Fairfieldben dolgozók növekvő önbizalma, ami abban megmutatkozik, hogy beszélnek a közös gyűléseken, hogy szorosabb kapcsolatban állnak egymással, hogy gyűléseket vezetnek, oda vezet, hogy kifejlődik Fairfieldben a Summerhillböl ismert „Nagy gyerek” szerepű kolléga. Ezek az emberek felelősek és befolyással bírók, attól függetlenül, hogy betöltenek-e tradicionálisan valami pozíciót a hagyományos hierarchiában. Ahogyan a summerhilli gyerekek nem a felnőttek keze alá kerülnek, hanem jórészt a nagy gyerekek gondoskodnak róluk, ugyanúgy Fairfieldben jórészt a munkatársak nem elsősorban a managerek, hanem informális kulcspozíciókat betöltő többi társuk gondoskodik.

Mindez azt mutatja, hogy Fairfieldben módosulnak a hierarchikus viszonyok. A tradicionális hierarchia nem tűnik el teljesen, de módosul a demokratikus igazgatás működésének folyamán. Azok a feladatok, amelyek korábban kevesek kiváltsága volt, most több ember számára válik elérhetővé. Ahogyan egy munkatárs ezt megfogalmazta: csökken a fönökösdi, a törzsi gondolkodás.

 Egy másik helyen a segítő személyzet nem is próbál meg valamit változatni, mert ők a segédszemélyzet, mert az orvosok ORVOSOK, és végül az történik, amit ők mondanak

Ha eltörölnék a gyűléseket, akkor az orvosok és a managerek megbeszélnék a dolgokat, és döntenének, és azután végrehajtanák azt.

 Ha eltörölnék a gyűléseket, akkor minden szétszakadna. Nem lenne egy hely, ahol minden orvos találkozna a beteglátogatókkal, a bábákkal stb. stb. Akkor újra lenne mi és ők. Akkor újra az lenne, hogy ők eldöntöttek valamit és ezt nekünk meg kell csinálni, és mi nem lennénk boldogok.

 Érdekes módon a határok felállítása és a határokon belül a demokratikus management létrehozása vezet oda, hogy más korábbi falak átjárhatóvá válnak. Mindez javítja a szakmai kapcsolatokat, és javítja az életminőségét.

 Visszatekintve a kezdetekre

 Mind a mikrohullámú sütő, mind az épületben található dohányzó szoba ügye még két év multán is emlékezetes. Az erre visszaemlékezők két év után is hangsúlyozzák, hogy nem értenek egyet a döntésekkel, de elfogadják azt, mint többségi véleményt. Megteszik ezt, mert harmóniában szeretnének élni a többiekkel, és ehhez el kell fogadniuk bizonyos dolgokat.

 * * *

Reakciók és ellenvetések (281.old)

 

  • Ilyen fajta próbálkozások voltak a 60-as 70-es években, de nem működtek
  • Hogyan tud 70 ember egymással beszélni?
  • Egy nagy cég próbálkozott hasonló módszerekkel és megállapította, hogy ez maximum 25 emberrel működik. Hogyan lehet ezt több emberrel megcsinálni?

 

Ami hiányzik az a szabadság. Itt valami keletkezni fog, ami nem ellenőrizhető / előre tervezhető.

 

A közvetlen demokrácia dicsérete

 

Miért írtam le mindezt? Szerettem volna oszlatni azt a bizalmatlanságot, ami a közvetlen demokráciát körülveszi. Ha okosan tervezünk, ha flexibilis szabályokat találunk ki, ha lemondunk a rejtett erőszakról, akkor átverekedhetjük magunkat egy emberibb rendszerbe. A demokrácia nem csupán a politikusok játszótere, hanem a hétköznapi embereké is.

A termékenység istennők és a barlangrajzok elemzéséből egy világkép rajzolódik ki, amely évezredeken át jellemezte az emberiséget. Ez a világkép bar változott, mégis alapvonalaiban állandóságot mutatott. Az istennő mítosza tartalmazza a vadász mítoszát. A nagy fordulat szakit ezzel a világnézettel, és a vadász mítosza kiszabadul és az erőszak az öles nem csupán az elejteni való állatokkal szemben, létfenntartás szolgálatában megengedett. Az istennő mítoszának elsődlegessége tükrözi azt, hogy az emberek közötti viszonyoknak prioritása van a túléléssel kapcsolatban. Ez megy veszendőbe. Az emberi viszonyok elsődlegessége amely a „Ki beszél a farkas nevében” is megfogalmazódik háttérbe tolódik, és a legfontosabb tudás a gnosis helyett a dezantropomorf tudás lesz az episzteme. Ez rendel maga alá mindent.

A nagy fordulat tartós következményekkel járt. A mai problémák gyökeret nem csupán a nagy francia forradalomnál, vagy bolsevik orosz forradalomnál kell keresnünk, hanem sokkal korábban is. A kedvezőtlen tendenciák, az eltorzult emberi alkat, a hajlam az erőszakra, a másik ember lenezése sokkal korábban kezdődött. Csak ha egészen visszanézünk az emberi társadalom kezdeteiig, akkor kapunk képet, hogy mi is lehetne a teendő. A kedvezőtlen tendenciák melyen beleivódtak kultúránkba, ezért nehéz tőlük szabadulni. Egy ilyen kitörési pont lehet a közösségi demokrácia újrafelfedezése, annak elismerése hogy a legfontosabb az, ahogyan embertársainkkal bánunk.  Ehhez az újrafelfedezéshez kívántam hozzájárulni.

* * *


[1] Axel D. Kühn: ….

[2] Letölthetö a http://www.email-center.at/summerhill/playdon.doc cimen

[3] Kühn disszertáció

[4] Goodsman: Theory and Praxis….

[5] "No one could slay the Medusa, a terrifying monster whose gaze turned people to stone with fear - literally petrified them, from Greek "petros" which means 'rock'. But the godess Athena gave the hero Perseus a mirror, by which he avoided looking at the Medusa directly and thus was able to cut off her head. From the blood which rushed forth was born Pegasus, the winged horse of inspiration.

Thus we may understand the mirror used by Perseus as the power of reflection, the ability to see and understand that which is fearful through the mind's eye, rather then being overwhelmed by it face to face. This is the quality of metis, which Athena represents, the quality of insight, the process of reflection, of coming at problems not head-on but with careful thought. In myth, her mother was Metis, the Greek word for practical wisdom, for that knowledge which is discriminating, which  separates out one possible course of action from another.

Perseus experiences a series of what we might call 'Athena moments', points at which all known solutions have failed and when he is thrown back onto his own resources to find his own way ahead, on the basis of his abilities and inspirations.

His outcomes are uncertain, as they are at all moments of difficult decisions, and in the myth of the Medusa we see him deciding his course of action, reaching his own autonomous judgemant, creating a new solution. Metis is our own power of

discrimination, of reflection which enables us to make the best deceisons for ourselves.

[6]  Szamuely László: Ipari demokrácia nyugat-európában 1980 Magvető c. könyvében különbséget tesz a munkahelyi demokrácián belül két csoportba sorolva a próbálkozásokat: egyrészt a döntésekbe való beleszólás, illetve a másik csoport elsősorban a munkakörülmények alakítását célozza. Rögtön arra gondoltam, hogy Fairfield a második csoportba tartozik, és annak radikális válfajához. A munkakörülmények tekintetében nem lehet különbség két dolgozó között Fairfieldben. Mindenki ugyanúgy számit: nincsenek első és másodrangú munkatársak.

[7] „Nem akarok a történelembe, mint egy nagy pedagógus, bevonulni, mert az nem vagyok. Ha rám egyáltalán emlékezni fognak, akkor az azért lesz – remélem –, mert megpróbáltam az árkot betömni a fiatalok és az öregek között, a félelmet az iskolákban eltörölni, a tanárokat arra rábeszélni, hogy legyenek önmaguk, vessék le azokat a páncélokat, amiket generációkon keresztül hordtak azért, hogy a gyerekeket féken tartsák. Azt szeretném, ha rám mint egy egyszerű emberre emlékeznének, aki azt hitte, hogy a gyűlölettel semmit nem lehet elérni, és hogy csak egy módszer van, amely egy boldog iskolaidőt és egy boldog életét lehetővé tesz, és ez abból áll, hogy az ember a gyerekek oldalára áll, ahogyan ezt Homer Lane kifejezte. Ahogyan az én iskolám gyerekei engem Neill Orange Peel-nek (Neill narancshéjnak) csúfolhatnak, úgy szeretnék a világ összes gyerekének az lenni, aki hisz a gyerekeknek, aki tudja, hogy eredendően jók, és szeretetet és meleget igényelnek, és aki a tekintélyelvűségben nem hisz, mert a hatalmaskodáshoz és gyakran gyűlölethez vezet.” (Neill, Neill, Orange Peel, London 1973 S XII. oldal)

[8] Muffin Co. Gastil

[9] ·Thomas Gordon viselkedési ablaka és A.S. Neill summerhilli iskolai demokratikus önkormányzata – Tani-tani 2004/1-2 szám 91-100.old.

[10] Nem kerül elfogadásra és tulajdonképpen szóba se kerül, mert annyira evidens, a közvetlen demokrácia 4 alapelve:

1. Hatékony részvétel (effective participation)

Mielőtt egy döntésre sor kerül, mindenkinek egyenlő és hatékony lehetőséget kell biztosítani, hogy ismertté tegye a maga álláspontját.

2. Szavazategyenlőség (voting equality)

Amikor elérkezik a pillanat, hogy döntést kell hozni, akkor mindenkinek legyen meg a lehetősége szavazni, és a szavazatok súlya legyen azonos.

3. Lehetőség a megértésre (enlighted understanding)

Mindenkinek lehetőséget kell kapnia, hogy mérlegelhesse, átgondolhassa a döntés alternatíváit és várható következményeit.

4. Ellenőrzés a napirend felett (control of the agenda)

A közösség tagjai számára biztosítani kell a jogot, hogy napirendre tűzhessenek bármely őket érintő, érdeklő kérdést.

[11] Az, hogy a Fairfieldi klinika dolgozói az egészségügy területén dolgoznak két egymásnak ellentmondó sajátosságra hívja fel a figyelmet. Egyrészt arra, hogy az egészségügy egy olyan terület, amelyre mindig is speciális etikai szabályok vonatkozta (Hippokrateszi eskü), másrészt ahol tradicionálisan nagyon erős a hierarchia, ahol a doktorok félistenek. Ebben a vitában Fairfieldben az első hagyomány kerekedik felül. Az egészségügy hasonló az oktatásügyhöz, de ott nem szokásos, hogy a Hippokrateszi eskühöz hasonló fogadalmat tennének a tanárok, amelyben vállalják, hogy segíteni fogják a rájuk bízott gyerekeket. Az oktatásügyben a tanárok félisten szerepe domináns. (lásd Fóti: az osztályzás és a bürokratikus iskola – Tani-tani 2007/2) Karl Popper egy új szakmai etika elveiről?

kapcsolatfelvétel: peter.foti@runbox.com

Péter Fóti ©2009.
Látogatók száma 2008 május 15. óta:
Egy kis látogató statisztika